1. Бюджетирование. Сущность и аспекты. *

В настоящее время, многие предприятия, пытаясь повысить эффективность собственной деятельности, и руководствуясь принципами конкурентной рациональности, внедряют в организационный процесс составление бюджетов различных уровней, например, составление бюджета маркетинга.

Составление бюджета отдела маркетинга включает в себя разработку прогнозов на основании предлагаемой стратегии маркетинга и соответствующих программ. Важным аспектом составления бюджета маркетинга является распределение всех имеющихся средств по финансовым статьям в рамках маркетингового плана. Бюджетное регулирование, разъясняет порядок выходного контроля, описывает, как произвести оценку произведенной работы и составить по ней отчет, как использовать информацию дня того, чтобы выявить отклонения, найти и устранить их причину и повысить качество составления бюджета в будущем. Существует несколько ключевых моментов бюджетного регулирования:

- составление бюджетов позволит разработать маркетинговый план с ориентацией на конечные результаты, который должен соответствовать финансовым целям.

- бухгалтерский учет иногда представляет собой магическую игру чисел. Продажи и затраты то появляются, то исчезают в зависимости от того, предназначается ли такая отчетность для налоговой инспекции, для акционеров фирмы или для управленческого состава. Лицо, принимающее решения, у которого отсутствует понимание основ управленческого учета, будет легко сбито с толку цифрами, графиками и методами составления бюджета, что может повлиять на эффективность его деятельности по расширению финансовых ресурсов и успешному их распределению.

Каждый бизнес-план или маркетинговый план должен заканчиваться итоговым расчетом прогнозируемого объема продаж, затрат и конечной прибыли. Теоретически расчет прибылей и убытков прост, на практике же его довольно трудно сделать, ввиду того, что его составляющие могут быть получены лишь на основе прогнозов. Подобные прогнозы основываются на данных, полученных по последним объемам продаж и издержкам. Исходной точкой для таких прогнозов всегда является прошлая деятельность, но цель планирования и управления процессом маркетинга состоит в таком движении и развитии, которые кардинально повысят объем продаж и, соответственно, снизят затраты. Если маркетинговый план не оказал влияния на данные по последним продажам и издержкам, то это так называемый план “статус-кво”, который отражает текущее положение. В такой ситуации, а так же при условии, что внешняя среда не будет кардинально меняться, анализ прошлых данных является довольно приемлемой и зачастую весьма точной системой.

Прогнозирование значительно затрудняется в том случае, когда предполагаются существенные изменения в стратегии маркетинга, такие, как изменения в позиционировании товара. Еще одним фактором, влияющим на достоверность прогнозов, являются неожиданные изменения в экономике или поведения потребителей. Прогнозы объемов продаж в таком случае должны разрабатываться на основе мнения экспертов, с учетом мнения потребителей и торгового персонала.

При использовании такой стратегии составляются различные формы, представляющие собой эффективное средство по составлению маркетинговых бюджетов, т.к. она дает возможность плановика проводить анализ под названием “а что, если”, который фактически в своей основе имеет следующее: “Если бюджет, отпущенный для рекламы, увеличит на 20% при соответствующем изменении удельного веса фирмы в обороте рынка на 25%, то как это будет влиять на прибыль?”.

На практике не существует единой универсальной методики составления бюджета для всех фирм. Согласно рекомендациям известной западной фирмы “Бостон Консалтинг Групп” на ЗАО”РОСАР” имеет место метод составления бюджета “снизу-вверх”(Прил. 2), когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня. Подобной методикой пользуются всего 7% фирм, т.к. данная методика предъявляет достаточно высокие требования к уровню организации. 60% фирм используют метод составления бюджета, называемый “снизу-вверх/сверху-вниз”, в котором первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовым руководителем перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена. Почти 25% фирм используют методику “сверху-вниз/снизу-вверх”, при которой бюджетные ограничения производятся руководителями высшего состава, а затем постатейные бюджетов с учетом этих ограничений вновь представляются рядовыми руководителями. Каждая из методик имеет свои достоинства и недостатки, так методика составления бюджета по принципу “снизу-вверх/сверху-вниз” имеет большую рыночную ориентацию, чем та, которая в своей основе имеет принцип “сверху-вниз/снизу-вверх”, поскольку она разработана исполнителями, которые находятся ближе к рынку, и, следовательно, лучше его понимают.

Искажения в расчете затрат происходят следствие того, что общезаводские, маркетинговые и административные накладные расходы распределяются на основе неправильных методов, таких, как прямые издержки на рабочую силу, материальные издержки или продолжительность производственного процесса. Когда-то это, возможно, и было приемлемым в практике бухгалтерского учета. Искажения издержек были минимальны ввиду того, что прямые издержки были намного больше, чем распределенные или общие издержки, которые следовало распределить. Проблема сегодняшнего дня состоит в том, что значительно более высокий процент производственных и маркетинговых издержек распределяется среди гораздо большего ассортимента и категорий товаров. Решением здесь является распределение издержек по видам деятельности.

Конкурентная рациональность напрямую зависит от сведения к минимуму того количества препятствий, которые не дают правильно воспринимать систему внутренних издержек (и ее структуру), так же как и очевидна прямая зависимость конкурентной рациональности от числа отклонений, которые мешают правильному восприятию внешней рыночной среды.

Для учета маркетинговых издержек не существует универсальных форм и каждое предприятие разрабатывает индивидуально в соответствии со своими потребностями (Прил 1 )

Многие фирмы в своем учете прибылей и убытков классифицируют маркетинговые издержки скорее как накладные расходы, а не как часть затрат на проданный товар. Прямые маркетинговые издержки являются частью издержек на проданный товар, как и производственные издержки; однако для удобства бухгалтерского учета они часто не расцениваются с такой точки зрения. Очень трудно установить, насколько пострадала деятельность по обеспечению сбыта при рассмотрении ее издержек с точки зрения накладных расходов. Накладные расходы зачастую считаются менее относящимися к производству, а, следовательно, и менее необходимыми, чем прямые издержки. И как результат, в тяжелые времена, как правило, стараются снизить накладные расходы. Иное дело производственные издержки на проданный товар, которые рассматриваются как необходимость и не вызывают сомнения. То, как расцениваются маркетинговые издержки, имеет сильное влияние на бюджет фирмы и его контроль.

Еще одна важная проблема, связанная с маркетинговыми издержками, заключается в том, что традиционный расчет прибылей и убытков почти никогда не относится к маркетинговым расходам как к инвестициям, которые со временем должны быть окуплены, а не просто потрачены за текущий год или в течение какого-то другого периода. Когда на рынок вводится новый товар, первоначальные инвестиции в НИОКР, а также дополнительная деятельность, связанная с управлением товаром, его реклама и стимулирование сбыта производят движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иное, как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов.

Очень важным элементом конкурентной рациональности для фирм является признание того факта, что реакция покупателя на затраты в различных сферах деятельности маркетинга меняется в зависимости от вида деятельности. Безусловно, это предполагает, что фирма будет продолжать свои инвестиции в деятельность, производящую большую отдачу. Такой тип принятия инвестиционного решения носит название разработки предельного бюджета, что означает, что затрата каждого предельного доллара должна быть максимально эффективной и должна оказывать интенсивное влияние на будущую долгосрочную рентабельность фирмы.

Системы контроля представляют собой важнейшие факторы конкурентной рациональности организации. Фирма использует несколько типов контроля: контроль экономического стимулирования, контроль клана, контроля за производственной деятельностью и выходной контроль. Фирма с высокой конкурентоспособностью использует все четыре типа контроля. Система материального поощрения фирмы стимулирует достижение поставленных целей, культура производства и система неофициальных методов контроля производственного процесса способствуют развитию самоконтроля и повышению эффективности трудовой деятельности, а бюрократический выходной контроль устанавливает определенные стандарты деятельности, осуществляет текущий контроль и производит оценки.

При подсчете фактических производственных затрат и доходов неизбежно обнаруживаются расхождения с бюджетными затратами и доходами. Важной частью работы руководителей является выяснение причин возникновения этих отклонений, даже когда они благоприятные.

Эти отклонения можно использовать для управления производительностью центров ресурсов или доходов в производственном процессе, где их можно применять как средство обратной связи: например, при благоприятных показателях дохода они “подсказывают” руководителям возможность повышения планового показателя дохода на последующий период, или наоборот, уменьшения затрат в случае их благоприятных отклонений.

Отклонения всех типов можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемыми называются отклонения, которые находятся под непосредственным вниманием руководства, например:

Эффективная система руководства по исключениям основывается на периодической отчетности руководства. В которой: